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網(wǎng)址：76228.cn蜂巢攻略失效？王品集團(tuán)陷入“店面越多，利潤(rùn)越少”怪圈！
發(fā)布時(shí)間：2015-05-29
臺(tái)灣王品可謂華人餐飲業(yè)的標(biāo)桿型企業(yè)。過(guò)去的幾年間，其在兩岸頻頻出擊，通過(guò)品類(lèi)、品牌的縱橫編制，形成了海陸空全覆蓋的大軍團(tuán)作戰(zhàn)模式，內(nèi)參謂之“蜂巢攻略”。但從目前的戰(zhàn)果來(lái)看，隨著王品的攻城略地，其利潤(rùn)卻在下滑通道。這是其主動(dòng)選擇的戰(zhàn)略性虧損?還是掉入了多元陷阱
一、打造網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，瞄準(zhǔn)“客群全覆蓋”!
臺(tái)灣王品集團(tuán)成功的主要因素之一是“套餐模式”，旗下的多個(gè)品牌均采用此方法，包括在內(nèi)地市場(chǎng)發(fā)展的王品臺(tái)塑牛排、西堤厚牛排。
王品集團(tuán)在臺(tái)灣共有14個(gè)品牌，多數(shù)是西餐、日料等異國(guó)料理，因?yàn)樘撞捅阌谄占拔魇较M(fèi)文化，有限的菜品方便消費(fèi)者選擇。
此外，套餐縮減了廚房采購(gòu)和制作壓力，“多個(gè)品牌采用一套后勤管理系統(tǒng)，管理的成本和壓力也相對(duì)減少”，王品集團(tuán)創(chuàng)始人陳正輝表示。
王品集團(tuán)的客戶(hù)拓展策略可分為橫向和縱向。陳正輝介紹，縱向擴(kuò)張是指對(duì)中、低、高客戶(hù)群的覆蓋，方式是同品類(lèi)菜品不同價(jià)位運(yùn)營(yíng)。最具代表性的就是王品臺(tái)塑牛排和西堤厚牛排，均以牛排為主菜，通過(guò)均價(jià)不同滿(mǎn)足不同定位消費(fèi)者的需求。
橫向則以菜品區(qū)分，對(duì)此，陳正輝的表述是：“不可能讓你的消費(fèi)者每一次都來(lái)吃牛排，在同等的消費(fèi)水平上，這次讓你的顧客吃牛排，下一次則請(qǐng)他吃日本料理或是其他風(fēng)味�！标愓x認(rèn)為，通過(guò)橫向縱向的定位，用多品牌策略、網(wǎng)狀式結(jié)構(gòu)最大限度地滿(mǎn)足不同消費(fèi)者的需求。
二、集結(jié)多國(guó)部隊(duì)，打造餐飲超級(jí)航母群!
王品集團(tuán)在加速現(xiàn)有品牌門(mén)店擴(kuò)張的同時(shí)，開(kāi)始嘗試與其他餐飲品牌合作。
王品集團(tuán)與快樂(lè)蜂集團(tuán)的合作已經(jīng)涉及十幾家門(mén)店，預(yù)計(jì)今年底將會(huì)有王品集團(tuán)與熊貓快餐合作的門(mén)店對(duì)外營(yíng)業(yè)。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是王品集團(tuán)選擇合作伙伴的核心原則。陳正輝表示，選擇每一個(gè)合作伙伴，都意味著王品集團(tuán)將涉足一個(gè)并不精通的領(lǐng)域，如選擇熊貓快餐就是王品計(jì)劃進(jìn)入美國(guó)中餐市場(chǎng)。
因此，王品集團(tuán)在選擇合作伙伴時(shí)都會(huì)注重優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手才能保證在原有基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更快的發(fā)展”。陳正輝稱(chēng)：“只要是企業(yè)文化相近，雙方能夠互相信任，并不排除未來(lái)與更多品牌合作發(fā)展。”
陳正輝表示，王品集團(tuán)近期的舉措都會(huì)帶上“千店思維”，未來(lái)將有更多王品集團(tuán)的品牌進(jìn)入大陸市場(chǎng)，此外，針對(duì)大陸市場(chǎng)的需求，王品集團(tuán)還會(huì)嘗試推出火鍋等大眾餐飲品牌。
王品集團(tuán)分析內(nèi)地餐飲市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)成熟的區(qū)域品牌擴(kuò)大區(qū)域發(fā)展，較易遇到水土不服問(wèn)題，因此，王品集團(tuán)的策略是培養(yǎng)多個(gè)區(qū)域性品牌，多品牌策略是王品集團(tuán)一直以來(lái)堅(jiān)持的方向。
三、最流行的蜂巢模式，卻遭遇利潤(rùn)危機(jī)?
翻開(kāi)王品年報(bào)，自2012年掛牌上市以來(lái)，兩岸店數(shù)與年?duì)I收均見(jiàn)大幅成長(zhǎng)，然而獲利卻不增反減。以尚未受臺(tái)灣“食安風(fēng)暴”沖擊的2013年度為例，王品兩岸總店數(shù)成長(zhǎng)近3成、營(yíng)收大幅成長(zhǎng)逾2成，但獲利反縮水13%。簡(jiǎn)言之，店越開(kāi)越多，獲利能力卻越來(lái)越差。
為何生意做大，卻不見(jiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的好處?最核心的問(wèn)題是，過(guò)去五六年來(lái)，王品主攻“平民經(jīng)濟(jì)”多個(gè)新創(chuàng)品牌，跨入競(jìng)爭(zhēng)最激烈的平價(jià)餐飲，因而拉低整體獲利水準(zhǔn)。
一位西式連鎖品牌同行認(rèn)為，王品為求店數(shù)成長(zhǎng)，發(fā)展平價(jià)餐飲品牌，但這塊市場(chǎng)卻也是進(jìn)入門(mén)檻低、獲利率低，標(biāo)準(zhǔn)的紅海市場(chǎng)。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是拉面店類(lèi)的個(gè)體經(jīng)營(yíng)店面，王品以“正規(guī)軍”切入，食品安全既要符合業(yè)界高標(biāo)，員工福利等人事支出又要向集團(tuán)中高價(jià)品牌看齊，獲利自然難被期待。
來(lái)源：紅餐網(wǎng)
